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消费金融平台组织架构管理

发表于:2018-06-25

消费金融系统机构有各种类型的组织架构。有集中的,有分散的,有明确利润指标的,有没有利润指标的;在各种类型的组织架构下,都有成功或失败的金融机构。

一直有个流言,人力资源部门和组织发展顾问依赖于先分权再在5年后集权的模式得以生存下来。每次组织架构的变动都试图解决现有以及可能的问题,每一次变动都伴随着大量调研、深夜会议、冗长的规划讨论和高昂费用。一些金融机构确实能在这种混乱中茁壮成长,但大多数机构都不能在这种混乱中发展。

消费金融系统

根据我的经验,金融机构在满足下列条件时通常可以高效运转:

(1)权责清晰且明确

(2)每位员工有清晰、实际且可实现的目杉

(3)薪酬与实际业绩相匹配。

本章我们将讨论搭建消费金融机构架构的一些方法

组织架构

高效企业的组织架构有两种主要模式:职能型组织架构和产品型组织架构。

职能型组织架构基本上是一种集中管理业务的j模式,这种管理方式的理念是用高效、专业的营销、财务、催收等部门来为多种不同产品提供服务。而产品型组织结构是一种分散的管理模式,每个产品都有自己的功能部门。这两种类型的组织架构各有其优缺点,当然,不同企业会对基本模式进行变化和改进(如按地理区域)后使用。在这两种模式中都要明确该业务的负责人。如果负责人不明确,企业将无法正常运营因为消费金融(包括资产和负债)与传统商业银行以及新兴的投资银行有很大不同,所以消费金融业务应该是独立的,并且消费金融的负责人需要直接向公司最高负责人(首席运营官(C00)或首席执行官(CE0)汇报。此外,小企业贷款的管理也越来越多地通过数据驱动,小企业贷款与个人业务合二为一也越来越普遍。

接下来将讨论产品型和职能型管理的一些优点和缺点。

产品型组织架构

在产品型组织架构中,指定的产品经理拥有人员、组织和权限以实施自己的产品决策。在理想情况下,这些权限也包括影响利润所需要的权限,这样产品的盈利将是一个人和一个部门的责任。必要的人员包括运营、销售、营销、系统/技术、风险管理、财务、审计、人力资源,有时还包括管理信息(JIS)经理,这些工作人员都直接向产品经理报告如果组织太庞大或太复杂,组织结构中甚至可能还有中间管理层。

这种组织架构特别适用于有清晰边界的信贷产品,如信用卡、车贷、房贷和房产净值贷款等。此外,还可能设置独立的子产品经理和做进步的细分,如信用卡可以有铂金卡和商务卡;由于其特殊性,网上银行可以单独设立组织架构,尽管一些金融机构认为并不需要。

当业务量很大,必须按地理区域独立分开时,这种组织形式也可以做适当的调整。在这种情况下,可能会有几个区域经理向业务经理报告当业务需要在当地进行管理时,这种架构非常有效,如在车贷业务中必须和多个经销商进行业务沟通。信用卡业务通常可以高度集中,因为数据可以容易地在一个国家(或全球)范围内流转。然而,仍要强调的是,要有一个负责人对特定的个人消费产品的成功或失败负责。

这里就有一个潜在的问题。产品经理是否对其所管理产品的各个方面都负有全部责任?他是否拥有资金成本、营销决策、风险管理和运营的控制权,还是其中一些不归他掌控?更进一步说,他是否有管理费用分配的权限?某些成本可能远远超出经理的控制(如公司总部费用),但成本分配应至少与产品的潜在盈利能力成比例。例如,一抵房贷产品的产品经理不可能接受200-300个基点的成本分配。

如果这些问题都可以解决,产品型组织架构是很有意义的。其优点为:

权责清晰。当事情出错时,没有必要进行指责或责备;相反,要有明确的方式来清楚地定义(和奖励)成功的产品。

·决策以产品为基础

保持精干的运营规模,决策者真正理解业务:尽可能减少官僚主

此类组织架构鼓励和促进创业精神。可以激发经营方式的创新

产品型组织架构的主要缺陷是其运营费用和人员费用可能高于职能型组织架构。

职能型组织架构

下面为职能型组织架构的样图。

职能型组织架构的优点很明显:能够专注于每个产品更深层次的分析。当然这种管理方式也可以节约成本。缺点就是权责模糊、难以清楚界定,基本上是与大多数产品型组织架构企业的优势相对应。

这种组织架构很难准确分配成本,从而难以确认产品盈利能力。

由于利润责任归于公司最高层,因此很难平衡风险和回报。运营部门可能只关心削减成本,因为这是它们获得奖励的途径。那么由谁来确保产品能够满足服务目标?谁来平衡两个互相矛盾的目标?是否可以不顾质量而去奖励获得大量新账户的营销部门]?风险经理是否可以因为利润的贡献而得到补偿,还是仅仅会因为减少尽可能多的损失而获得奖励。

由于这些问题可能很难解决,所以产品型组织架构就是很多企业的首选。虽然产品型组织架构可能无法最大限度地降低成本,并且可能导致重复工作,但是其确认业务盈利并可以相应奖励的特点使得这种类型的组织架构更具吸引力。

有时企业也会并用两种基本的组织架构。例如,在产品型的组织架构中,允许产品经理依赖内部运营部门,或者在内部成本更高或效率更低的情况下采用外包。

谁对企业利润负责

在消费金融业务开展初期,许多金融机构从中央资金池中分配资金。因此,业务经理不能直接控制自己产品的资金成本。他们往往认为自己不需要对资金成本负责:实际上,资金成本是影响房贷等信贷业务盈利最重要的因素之一,当然说它是最重要的因素也不过分!

所有影响收入和成本的因素—一定价、所收取费用、账户获取成本催收、客服、核销以及几乎所有的间接成本(如办公空间、设备等),都被认为是可控的,但资金成本是“别人”的事,具体来说,这是财务部的事,跟我没有关系。

这些机构的规划看上去非常完美,资金成本只有理论的8%。问题来了….,….资金隔夜成本涨到了21%,而这些机构的房贷是8%的固定利率并且这些房贷是用短期资金来放贷的,但现在短期资金成本是21%。其他固定利率贷款也有类似的情况。无须多言,其中一些金融机构被淘汰了

从那时开始,管理层开始意识到,他们的确应该对影响利润的所有因素负责,所以许多人开始管理自己产品的资金。也就是从那时起,期限管理( gap management),即管理借款期限与贷款期限的匹配,就成为银行管理的一部分。

每个消费金融经理应该选择最适合自己企业文化的组织类型。在个一贯官僚主义的组织中建立创业精神并不容易,反之亦然。